Sürekli İyileştirme

Sürekli İyileştirme
İyileşme ve gelişim. İş ve özel hayatımızda bizim ve dokunabildiğimiz her şeyin gelişimi...

15 Ocak 2018 Pazartesi

Süreç ve değişkenlik olan her yerde - 6 sigma

Altı sigma, verileri kullanarak sistematik olarak hataları azaltan disipline edilmiş bir prosestir.

Altı sigma prosesi ile amacımız:

  • Hataları oluşmadan önce durdurmak
  • Ürünün iyileştirilmesinden ise sürecin iyileştirmesine odaklanmak
  • Süreçteki değişkenlikleri azaltmak
  • Müşteri şikayetlerini azaltmak

Üretim ya da hizmet sunduğumuz her süreçte değişkenlik vardır. Tüm proseslerde çıktımız olan ürün ya da hizmet, belli bir tolerans dahilinde oluşturulur. Örneğin 10 mm çapta üretmemiz gereken bir ürünümüz var ve 9-11 mm alt-üst tolerans aralığında üretim yapmamız gerektiğini düşünelim. Bu durumda olması gereken ürettiğimiz ürünlerin büyük çoğunluğunun 10 mm çapında, daha düşük oranlardakinin 9 ya da 11 mm çaplarında olmasıdır. Nasıl olsa toleranslar dahilinde kalıyoruz diye düşünerek, ürettiğimiz ürünlerin büyük oranda 11 ya da 9 mm çaplarında olması, sürecimizin kararlı ve istikrarlı olmadığını gösterir. Geleneksel bakışta toleranslar içinde kalmak yeterli gibi görünebilir. Ancak alt ya da üst limitlere yakın çıktı oluşturmak, müşteri memnuniyetsizlikleri nedeni ile müşteri kayıplarına, kalitesizlik maliyetlerine sebep olacağından potansiyel maliyetlerimizi arttırmış oluyoruz.



Süreçlerde olan bu değişkenlik hem maliyetlerin artmasına hem de müşterilerde memnuniyetsizliğe neden olur.
Her ay düzenli olarak kullanmamız gereken bir malzemeyi, internet üzerinden sipariş verdiğimizi düşünelim. Kargo şirketinin teslimatı bazı aylarda 1 gün, bazılarında 3 gün, bazı aylarda da 5 gün olsa bu sizi memnun eder miydi? Hiçbir müşteri değişkenlikten memnun olmaz. Birer müşteri olarak hepimiz beklediğimiz kaliteyi her zaman aynı şekilde almaktır.

Değişkenlik olan her yerde problem de olur. Amacımız, istatistiksel araçları ve altı sigma analizlerini kullanarak bu değişkenliği azaltmaktır. Değişkenlik olan her süreçte de bu araçları kullanmak mümkündür.

Müşteri ile yaptığımız bir toplantıda gündemimiz, altı sigmanın ya da istatistiksel analizlerin kendi sektörlerinde uygulamalarının nasıl olabileceği konusuydu. Perakende sektöründe olan hem mağazalarında hem de e-ticaret ile satış yapan bir firmada veriler toplanıp istatistiksel analizler yapılabilir mi? Bu analizlerin sonuçları, iyileştirme aksiyonlarının belirlenmesini nasıl sağlar? e-ticaret ile satışı yapılan ürünlerin müşteriye teslimatı var. Yukarıda memnun olan-olmayan müşteri için verdiğimiz kargo şirketi örneği burada da geçerli.  E-ticaret ile satışı yapılan ürünlerin satın alan müşterilerin bulundukları lokasyona, sipariş verdiği saate-güne, sipariş teslimatı yapan çalışana ve benzeri birçok değişkene göre teslimat süremiz nasıl değişiyor inceleyebiliriz. Bu verileri toplamak ve sonrasında analiz etmekle teslimat süremizdeki değişkenliği azaltmak için, hangi girdilerimizi nasıl ayarlamamız gerektiği sonucuna erişebiliriz. Bu da bizim için yapılacaklar listesinin oluşması demek.



Günümüzde firmalar, Big Data ile birçok veriyi analiz edip kararlarını buna göre veriyor, geleceğini buna göre şekillendiriyor. Verilere dayalı analizler yapmayı ve bunlara göre harekete geçmeyi göz ardı ettiğimiz sürece yanlış aksiyonlar peşinde, kendimizi hep yangın söndürürken bulacağımız aşikar.


18 Aralık 2017 Pazartesi

Değer Temelli Beceri Yönetimi

Tüm süreçlerimizde değerin oranını arttırmaya ve değerin akmasını sağlamaya çalışıyoruz. Eğitim süreçlerimizi düşündüğümüzde eğitimden kazanımlarımız sürecimizin değeri. O halde eğitimlerden kazanımlarımızı arttırmaya ve bu kazanımların artmasını destekleyecek alt süreçleri doğru işletmeye çalışmalıyız. 
Eğitim sürecine baktığımızda ana başlıklarımız aşağıdaki gibi.
  • Eğitim ihtiyaç analizi
  • Eğitim tasarımı
  • Eğitimin gerçekleştirilmesi
  • Eğitim etkinliğinin ölçülmesi
En iyi performans gösteren firmalardaki çalışanların %84'ü ihtiyacı olan eğitimleri alıyorlar. (1) Yani yukarıdaki başlıkları doğru yapılandırmış firmalar, çalışanlarının gerçekten ihtiyacı olan eğitimleri tasarlayabiliyor. Tasarladıkları eğitimlerin işe yarayıp yaramadığını da ölçebiliyorlar.


Yalın yolculuğu, bir öğrenme yolculuğu. Öğrenebilecek kaynaklara sahip olanlar ve en iyi öğrenenler, daha iyi iş performansı çıkarıyorlar. Yalın yönetimin 4P felsefesinden biri olan İnsan(People), diğer 2 P'nin (Philosophy ve Process) için etkin olarak çalışabiliyor. 2010 yılında yapılan McKinsey anketine katılanların %90'ı yetenek oluşturma ve yapılandırmanın firmalarının öncelik sıralamasında ilk 10'da yer aldığını söylüyor. (2) Bu konunun hangi sebeplerle odak noktası olduğuna bakarsak %34'ü kültürünün parçası olduğu için bu işin içinde.

En fazla değeri elde etmek için her bir başlıkta nelere odaklanmalı ve nasıl yapmalıyız ki eğitimden maksimum fayda sağlayabilelim.

  • Eğitim İhtiyaç Analizi
3 ana başlıkta eğitimlerimizi kategorilere ayıralım. 

1. Teknik Eğitimler : Kişinin işini yapabilmesi için gerekli teknik donanımı sağlamak için aldığı eğitimler. Kaynak operatörünün kaynak bilgisini geliştirmek ya da satış sorumlusunun satış teknikleri vb. konulardaki bilgisini geliştirmek için aldığı eğitimler örneklerimiz olabilir. Bu eğitimlerde ihtiyaç analizimiz kişinin teknik anlamdaki gelişime açık yönü ve kişinin bu yönde gelişmeye açık olması gerekir. Satış ekibinde yıllardır çalışan ve bu konuda daha fazlasına ihtiyacı olmadığını düşünen birini o eğitime göndermek hem o kişi hem de eğitime birlikte katıldığı kişiler için kayıp. Peki ne yapmalı? Tamam o gitmesin diyip vazgeçecek miyiz? Ona bu yönünü gösterip ikna edip eğitime dahil etmeliyiz.

2. Kişisel Gelişim Eğitimleri : Kişinin işini yapmak için gelişmesi gereken kişisel özellikleri için aldığı eğitimler. Bir çoğumuzun işimizi doğru şekilde yapabilmesi için gerekli olan şartlardan biri güçlü iletişim yeteneğine sahip olmak. Bu durumda iletişim eğitimi, birçok alandaki kişinin alması gereken kişisel gelişim eğitimlerine örnek olabilir. Dış müşteri ya da iç müşteriden kişinin bu yöndeki becerisi ile ilgili alınacak geribildirim, n+1 yöneticisinden alınacak bilgi ihtiyaç analizinde bize yol gösterici olacaktır.

3. Kurumsal Değişim Eğitimleri : Firmamızda değişmesini istediğimiz konuya bağlı olarak düzenlenecek eğitimler. Örneğin verimli toplantılar yapamamız nedeniyle verimli ve etkin toplantı yönetimini firma genelinde kurgulamak bu tip eğitimlere örnek olabilir. Bu durumda eğitime liderlerin dahil edilmesi, sürecin başında anlatılanların uygulamaya geçirileceğine dair onların sözünü almamız gerekir. Aksi takdirde eğitimi almış, nasıl yapılması gerektiğini bilen kişiler tarafından yönetimin eleştirildiği ve verimsiz toplantıların yapılmaya devam ettiği bir firma oluruz.

  • Eğitim tasarımı
Tasarım  sırasında odak noktalarımız :
- İş dinamiklerimiz - Nasıl bir iş dünyasındayız?
- İşte meydan okumalarımız neler? - Neyle karşı karşıyayız?
- Yetkinlik ve teknik gelişim - Ne tür bilgi ve beceriye sahip olmalıyız?
- Aksiyon planı - Bunları hayata nasıl geçirebiliriz?

Eğitimlerimizin aksiyona geçebildiğinden emin olmak için nasıl bir içerik oluşturmalı ve bunları katılımcılara nasıl sunmalıyız?
Örneğin kendi sektöründe rekabetçi bir firma olan Domino's tutarlı, yüksek kaliteli gıda ve hizmet standardını korumak için fast food zincirinin yeni çalışanlarını hızlı ve etkili bir şekilde eğitmesi gerekiyordu. Öğrenme deneyimi sırasında çalışanların ilgisini çekmek, değerlendirmek ve ödüllendirmek için simülasyonlar ve oyunlaştırma kullanan bir eğitim stratejisi olan Pizza Maker kursunu hazırladı. Çalışanları geçmiş puanlarını iyileştirmeye teşvik eden unsurlar ekleyerek, oyunların yeni çalışanlara menüyü daha çabuk ve doğru şekilde hazırlamasını başardı. Bu oyunun benzerini de akıllı telefon uygulaması ile hayata geçirdi. 




  • Eğitimin gerçekleştirilmesi
Yine McKinsey araştırmasına göre işbaşında eğitim %60 ile en çok tercih edilen ve en etkin eğitim olarak görülüyor.



  • Eğitim etkinliğinin ölçülmesi
Eğitim ihtiyaç analizinde belirlediğimiz ihtiyaçlara yönelik eğitim çıktısını da nasıl takip edeceğimize karar vermeliyiz. Belirlediğimiz gösterge teknik kaynak eğitimde oluşan hataların engellenmesi ya da kişisel gelişim eğitimlerinde kişinin davranışında değişim gözlenip gözlenmemesi olabilir. Yalın ve altı sigma eğitimleri gibi mali kazancı olacak eğitimlerimiz için finansal göstergeleri de kontrol edebiliriz. Göstergelerin kim tarafından, nasıl ve ne zamana kadar takip edileceği de önemli. 

Örneğin iletişim eğitimi alan bir kişinin n+1 yöneticisi ve müşterilerinden gelişime açık yönler ile ilgili geribildirim alınabilir. İletişim eğitimine gitme nedeni, göz kontağı kurmak, "Ben" dilini kullanmak olan bir kişi olduğunu varsayalım. Eğitimden sonra bu kişinin katıldığı toplantılarda, iletişimde olduğu kişilerle bu iki konuyla ilgili geribildirim almak etkinlik ölçümünün gereğidir. Olumlu geribildirim için, "toplantıda Ahmet Bey ile konuşurken göz kontağı kurdun ve Ahmet Bey'in konuya ilgisini çekip işi sonuçlandırabildin" denilebilir. Olumsuz geribildirimde "Ben dilini kullanmadığın toplantıda, Ayşe Hanım konuyu kendisinin suçlanması olarak algıladı. Bu nedenle savunmaya geçti ve tartışma ortamı oluştu. Bunu geliştirmek için biraz daha pratik yapmalısın. Bunun için desteğe ihtiyacın var mı?" denilebilir.

Bir eğitim için bütün bunları yapmaya vaktimiz yok, her eğitim için KPI belirleyip bir de onu mu takip edeceğiz diyorsak aldığımız eğitimlerin işe yaramamasını peşinen kabul etmiş oluyoruz. Her sürecimizde olduğu gibi eğitim sürecinde de doğru işler yapıp yapmadığımızı anlayabilmek için verilere ihtiyacımız var. 

Kaynakça:
(1) _ https://www-03.ibm.com/services/learning/pdfs/IBMTraining-TheValueofTraining.pdf
(2) _ https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/building-organizational-capabilities-mckinsey-global-survey-results

21 Kasım 2017 Salı

Operasyonel mükemmellikte neler oluyor?

Operasyonel mükemmellik bazı firmalarımızda sadece süreç yönetimi olarak algılanırken bazılarında stratejik plandan günlük işlerimize yansıtılmasına kadar olan tüm aşamalar olarak algılanıyor. Operasyonel mükemmelliğin mevcut durumda nerede olduğu da gelecekle ilgili planların ne olduğu da buradaki algımızla ilişkili. 

Küresel olarak Operasyonel Mükemmellik konusunda neler olup bittiği ile ilgili bir anket(*) PEX (Process Excellence Network) tarafından yapıldı. Katılımcıların profili aşağıdaki gibi:

  • %40'ı Kuzey Amerika, %27'si Avrupa, %11'i Asya, %9'u Latin Amerika, %7'si Avusturya/Yeni Zelanda ve %6'sı Ortadoğu bölgelerinden
  • 839 profesyonel

Ankete katılanlardan sadece %24'ü Proses / Operasyonel Mükemmellikten, Proses İyileştirme Departmanı'nın sorumlu olduğunu söyledi. Bunu, %18 ile Üretim ve %16 ile ayrı ayrı her bir departmanı sorumluluğu takip ediyor.


Bu katılımcılardan alınan cevaplara göre anahtar bulgular:

  • 2018-2019 yıllarında odaklanılacak 5 önemli alan, liderlik ve kültür, proses yeniden tasarımı, müşteri merkezli proses yönetimi, değişim yönetimi stratejisi, ve proses otomasyonu.
  • Katılımcıların %44'ü gelecek 12 ayda veri analitiği ve iş zekası konularında yatırım yapmayı planlıyor.
  • Katılımcıların sadece %22'si proses iyileştirme programlarının ilk ölçütünün maliyet azaltımı olduğunu söylüyor.
  • Katılımcıların %41'i proses iyileştirmeyi üst seviye iş stratejileri ile ilişkilendirmenin, önümüzdeki yılın birincil operasyonel mükemmellik meydan okumalarından biri olduğundan bahsediyor.
  • Katılımcıların %80'i 2018 Operasyonel Mükemmellik bütçesinde azalma görmeyi beklemiyorlar.
Operasyonel mükemmellikte dünyada bu işle uğraşan profesyonellerin mevcuttaki durumları ya da gelecekle planlamaları bizim de gelececğimizi yönlendirmemiz için yol gösterici olabilir. 

Yine PEX tarafından yapılan 2015 anketi ile 2017 anketi sonuçlarını Operasyonel Mükemmellik'e verilen önemi ve oluşturulan programı aaçısından karşılaştırırsak, kurumsal olarak yayılım olması %2'lik artışla %38'e ulaşıyor. 2017'de katılımcıların %8'i hiçbir proses / Operasyonel mükemmellik programı olmadığını söylüyor. Bu da 2015 ile karşılaştırdığımızda azalan bir trend anlamına geliyor. 



Proses iyileştirmeleri, operasyonel mükemmellik kurum ajandasında yükseldikçe, kurumsal olarak yayılım yapan firmaların yüzdesi artarken hiçbir program uygulamayan firmaların oranı düşmeye devam edecektir.

Bizler de kurumsal olarak yayılımı sağlamak için, bugünden üst seviye iş stratejilerimizle iyileştirmelerimizi, mükemmellik yolundaki adımlarımızı ilişkilendirmeye başlamalıyız. Aksi takdirde rekabetçiliğimizi kaybedeceğiz. 



(*)  _ Kaynak : 2017 biennial PEX Network state of the industry process excellence survey